REQUISITOS
QUE DEBE TENER UN PROFESIONAL PARA EMITIR CARGOS DE DIRECCIÓN
Requisitos
Intelectuales
Los requisitos
intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo
de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes
factores de especificación:
·
Instrucción Básica
·
Experiencia Necesaria
·
Adaptación al Cargo
·
Iniciativa Necesaria
·
Actitudes Necesarias
Requisitos
sociales:
·
Motivador del personal. Poder hacer que los demás mantengan un
ritmo de trabajo intenso.
·
Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir
un equipo de trabajo con autonomía y responsabilidad.
·
Líder. Orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada.
·
Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos
e ideas en forma efectiva.
·
Dirección de personas: Esfuerzo por mejorar la formación y
desarrollo de los demás y de sí mismo.
·
Ético: El mejor atributo de
un líder consiste en mostrar una conducta ética en toda circunstancia; quienes así se
comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás.
Requisitos Físicos
Estos requisitos
tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y esfuerzos físicos
y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución física que necesita
el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos
se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
·
Esfuerzo Físico Necesario.
·
Capacidad Visual.
·
Destreza o Habilidad.
·
Constitución Física Necesaria.
·
Responsabilidades Implícitas
Se refiere a la
responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además del trabajo normal
y de sus funciones) por la supervisión directa
o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o
equipos que utiliza, por el patrimonio de
la empresa, el dinero,
los títulos valores o documentos,
la pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y
la información confidencial.
·
Supervisión de Personal
·
Material, herramientas o equipos.
·
Dinero, títulos, valores o documentos.
·
Contactos Internos o externos.
·
Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo
Se refiere a las
condiciones ambientales del lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo,
lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y
rendimiento en sus funciones.
·
Ambiente de Trabajo: Se
refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es
la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del e - quipo que dirige. Un
gerente interactúa y coopera principalmente
con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
·
Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
DIFERENCIAS DE FAYOL Y DEMING
FAYOL
Fayol: dividió las operaciones industriales y comerciales
en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales
son:
1. Funciones
Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones
Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones
Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones
de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
5. Funciones
Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones
Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones
administrativas, Henri Fayol define el acto de administrar como: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos
de la administración:
1. Planear:
Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar:
Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir:
Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar:
Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar:
Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.
Estos son los elementos de la administración que
constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en
cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de
la empresa ya sean:
• Administrativas
• Técnicas
• Comerciales
• Financieras
• Contables
• De
seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren
claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no
confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo
en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos
los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo
es asegurado por la dirección.
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
1. División del
Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de
montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen
que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar,
los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una
organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de
Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de
interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de
los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización
como un todo.
7. Remuneración: La compensación por
el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los
gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a
sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en
cada caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad
en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas
de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las
personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para
él.
11. Equidad: Los administradores
deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del
Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a la
subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a
veces se cometan errores.
14. Espíritu de
Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de
unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
DEMING
Los 14 puntos de Deming
1 Crear constancia de
mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer
en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical
definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en
el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la
investigación, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es válido y lo seguirá siendo
de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice,
que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e
Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre
todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos",
al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de
Franco.
2 Adoptar una nueva
filosofía
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra
deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva
religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables",
ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que
se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar
continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas
las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los
establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente
muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan
afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su
empresa y de sí mismos mucho que descubrir.
3. Dejar de depender
de la inspección en masa
"Las empresas anticuadas típicamente
inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas
importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos.
Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa
les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del
proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que
una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus
inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la
calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA
se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de
que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo
recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés,
líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado
con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto,
no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no
había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.
4. Acabar con la
práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar
siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente
conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores
deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".
El coste de un producto no es el precio de compra
sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo,
por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy
día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de
insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma
calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo
será obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio
desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo
proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una
"fuente única para cada producto".
5. Mejorar
constantemente y siempre el sistema de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza
una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de
reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos,
deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas
metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos
por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de
ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de
datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el
concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la
variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6. Implantar la
formación
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les
enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena
capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores
en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de
lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que
sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2
cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la
calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a). determinar la competencia necesaria para el
personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b). proporcionar formación o tomar otras acciones
para satisfacer dichas necesidades;
c). evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d). asegurarse de que su personal es consciente de
la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al
logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación se degenera
secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.
7. Adoptar e
implantar el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a su
personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone
ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".
Desarrollar líderes a todos los niveles es
obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de
que si son mejores terminarán echándole a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito
y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un
adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8. Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o
asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está
saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar
mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan
segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la
incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué
consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables,
culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que
realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de
los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto
significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie
se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas
éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9. Derribar las
barreras entre departamentos
"Muchas veces los departamentos o las unidades
de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la
consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo
de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en
despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la
batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos
clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran
desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas.
Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe
tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es
decir de poder, nos guste o no.
10. Eliminar
eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a
desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus
propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la
empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de
calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas
se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas
certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo
realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en
procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la
calidad y de la competitividad de las empresas?.
11. Eliminar los
cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los
números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la
variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en
reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la
meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y
nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el
siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo
método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. Eliminar las
barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le
mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa
entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las
personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la
selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los
logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la
empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una
persona.
13. Estimular la
educación y la automejora en todo el personal
"Tanto la administración como la fuerza
laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en
equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es un complemento del número 6 sobre
la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y
Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa,
de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a
todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Actuar para
lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad,
se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa
debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección
debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el
liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al
consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea
después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en
nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar
del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal
gerente.
