REQUISITOS QUE DEBE TENER UN PROFESIONAL PARA EMITIR CARGOS DE DIRECCIÓN
Requisitos Intelectuales: Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.
Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificación:
• Instrucción Básica
• Experiencia Necesaria
• Adaptación al Cargo
• Iniciativa Necesaria
• Actitudes Necesarias
Requisitos sociales:
• Motivador del personal. Poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso.
• Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con autonomía y responsabilidad.
• Líder. Orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.
• Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.
• Dirección de personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo de los demás y de sí mismo. • Ético: El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en toda circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás.
• Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser equitativo.
Requisitos Físicos:
Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y esfuerzos físicos y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente.
Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
• Esfuerzo Físico Necesario.
• Capacidad Visual.
• Destreza o Habilidad.
• Constitución Física Necesaria.
• Responsabilidades Implícitas Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además del trabajo normal y de sus funciones) por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, la pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la información confidencial.
• Supervisión de Personal
• Material, herramientas o equipos.
• Dinero, títulos, valores o documentos.
• Contactos Internos o externos.
• Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo:
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.
• Ambiente de Trabajo: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del e - quipo que dirige. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
• Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
DIFERENCIAS DE FAYOL Y DEMING
FAYOL
Fayol: dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Henri Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa ya sean:
• Administrativas • Técnicas • Comerciales • Financieras • Contables • De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. DEMING Los 14 puntos de Deming 1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento". Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco. 2 Adoptar una nueva filosofía "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir. 3. Dejar de depender de la inspección en masa "Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio "Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos. Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto". 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio "La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6. Implantar la formación "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas". "La organización debe: a). determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b). proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c). evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d). asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido. 7. Adoptar e implantar el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". 8. Desechar el miedo "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9. Derribar las barreras entre departamentos "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras". Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona. 13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14. Actuar para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo.
El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.
ARTICULO de ADN EN YaleImage Finder
Se presenta una herramienta de simulación para las operaciones de ADN se utilizan con frecuencia en el nivel molecular, incluyendo los efectos secundarios sobre la base de un enfoque probabilístico. La especificación de las operaciones consideradas se adapta directamente a partir de observaciones detalladas de los procesos biológicos moleculares en estudios de laboratorio. Cerrar la brecha entre los modelos formales de la informática de ADN, utilizamos métodos Descripción del proceso de la bioquímica y mostrar la cercanía de la simulación a la realidad.
ARTICULO DE PARKINSON gDocu
Replicación del ADN
- Al comienzo tenemos 2 moléculas de ADN antiparalelas y complementarias, generándose en este momento una nueva cadena, siendo este proceso semiconservativo (con autoradiografías).
-Se tiene que sintetizar 5´a 3´, pero ya que estas cadenas son antiparalelas, de manera que se origina la burbuja de replicación, donde se realizará la síntesis del ADN, pero una de las dos hebras tendrá algunas dificultades.
- Hebra retardada Fragmentos de Okazaki:
- Se trata de fragmentos de entre 1000 y 2000 nucleótidos en eucariotas y de unos 200 en procariotas.
- Se origina uniendo fragmentos de ADN en dirección 5´a 3´ para replicar.
- Después se sintetiza un primer ADN o cebador, siendo el enzima que lo sintetiza el ARN primasa, continuando después la ADN polimerasa.
Las principales diferencias entre eucariotas y procariotas son:
•En procariotas intervienen 3 ADN polimerasas y en eucariotas 5.
•En procariotas el ARN se fabrica por la acción exclusiva de la primasa mientras que en eucariotas también interviene la ADNpol I
•En procariotas, en la degradación de los cebadores de los fragmentos de Okazaki interviene la ARNasaH junto con la actividad exonucleasa de la ADNpol-I En eucariotas se forman varias burbujas de replicación por molécula de ADN - REPLICONES -. En procariotas sólo una.
MECANISMO DE REPLICACIÓN DEL ADN
EN PROCARIOTAS.
1. Este ADN posee un origen de replicación a partir del cual se sintetizan las nuevas
moléculas.
Para desenrollar y separar las cadenas que van a servir como moldes de las nuevas cadenas están las girasas, que relajan el superenrollamiento Helicasa, que separan las dos cadenas y las SSBP o proteínas que estabilizan la hebras sencillas.
2. La ADN-pol III sintetiza las nuevas cadenas, pero para ello necesita un cebador, que es un corto fragmento de ARN (10 -40 nucleotidos) sintetizado por la enzima primasa (ARN-pol).
OneNote
Microsoft Office OneNote, o simplemente OneNote, es un producto de software desarrollado por Microsoft para facilitar la toma de notas, la recopilación de información, y la colaboración multiusuario. OneNote permite colocar notas en páginas de dos dimensiones y ofrece la posibilidad de agregar dibujos, diagramas, fotografías, elementos multimedia, audio, vídeo, e imágenes escaneadas. También permite crear una impresora virtual a fin de enviar archivos o documentos desde otros programas. Ofrece además el intercambio de notas a través del uso compartido de archivos o WebDAV. El producto fue lanzado en 2003 e inicialmente no estaba incluido en Microsoft Office.
Aunque OneNote es más comúnmente utilizado en portátiles o PCs de escritorio, tiene características adicionales que permiten usarlo en una Tablet PC por medio de un estilete que en algunos entornos son más apropiadas que los teclados. La versión actual es Microsoft Office OneNote 2007. A finales de 2009, Microsoft lanzó la versión beta de Microsoft OneNote 2010. A diferencia de las principales aplicaciones de Office 2007, Microsoft OneNote 2007 no cuentan con la interfaz de cinta de opciones o Ribbon. Sin embargo la cinta se usa en Microsoft OneNote 2010.
Ácidos Nucleicos
Funciones:
• Mantienen la identidad de la especie.
• Permiten evolución y diversificación de las especies.
• Regulan la síntesis de proteínas.
• Permiten la diferenciación de las especies por
expresión selectiva de genes.
Funciones de los nucleótidos:
• Moneda energética (ATP).
• Mensajeros químicos secundarios en la respuesta a estímulos inducidos por hormonas
(AMPc)
• Importantes cofactores enzimáticos (Coenzima A).
Reglas de Chargaff
• La relación purinas/pirimidinas es igual a 1
Es decir, A+G = C+T
• En todos los DNA estudiados, la proporción
molar de A es igual a la de T, y la de G igual a
la de C.
Es decir, A = T y G = C
